2022年NBA总决赛过去了好几天，国产品牌安踏赚了个满钵。体育巨星穿安踏早已不是新鲜事，有趣的是，一线赛事出现国产品牌正逐渐失去违和感。2021年6月底，安踏总市值超过3000亿元。这个体量已经超过阿迪达斯，跃居全球运动品牌第二（与第一耐克的距离也正在缩小）。

  这家诞生自福建晋江，早期以运动鞋代工为主的本土品牌，短短30年就破茧跻身全球运动品牌第一队。有人分析，安踏的“弯道超车”得力于对FILA、迪桑特、斯潘迪、始祖鸟等知名品牌的一系列收购整合。不无道理，只是相比这些“看得到”的动作，“看不见”的发力才是安踏实现弯道超车的关键点。比如数字化转型。

  2020年，安踏宣布全面推进集团的数字化转型战略，通过精细化运营管控、数字驱动决策的能力深化，帮安踏实现在供应链、生产制造、商业企划、会员管理及零售渠道等环节的效率提升。安踏的数字化转型仅在一年之后就见到成效，根据其不久前发布的2021年财报，安踏2021年营收达到493.3亿元，直逼耐克。在财报中，安踏表示，DTC转型成效是业绩提振的重要原因之一。

  为什么DTC模式开始风靡全球？

  安踏为什么要做DTC转型？我们先要了解DTC(Direct to Consumer)模式。我们知道，全球消费市场过去几年产生很多变化，大量讲人设、重体验的小众新消费品牌的崛起成为现象。

  这些新消费品牌的崛起，大都采用了DTC模式，比如lululemon，通过DTC模式快速成长为世界市值第三的服贸运动品牌，再比如我们熟知的耐克，早在2015年就正式将DTC模式当作公司战略。

  DTC是一种最早诞生自北美的品牌模式，从字面上理解是“直接触达消费者”，原指诞生于线上的独立零售商，直接通过官网或线上门店向消费者销售产品，省去经销商、代理商、零售商等一系列环节。

  从企业经营角度来看，由于砍掉了中间商，DTC模式往往能够带给消费者更高的性价比，另外，由于距离消费者更近，更懂消费需求，就越容易受到消费者青睐。

  DTC模式的突然出现和迅速发展壮大，与我们商业环境的三大要素变化相关：

  1）渠道：从集中到分散。从原有集中式的大型卖场，转向碎片化的小业态，和多个移动互联网电商平台。

  2）媒介：从权威到碎片化。从原有非常权威的官方媒介转向碎片化的移动互联网内容平台和社交平台。

  3）供应链：从分散到集中。过去比较分散化的供应链生产体系转向越来越集中的超级供应链工厂阶段。

  这三大要素的变化，导致新品牌诞生的成本和竞争壁垒降低，所以很多新品牌可以借助DTC模式实现弯道超车。

  2021年，全球DTC品牌迎来了IPO热潮。眼镜品牌 Warby Parker、运动品牌On昂跑、allbirds、医用服饰品牌 FIGS、大码服饰品牌 Torrid、狗狗零食玩具订阅商 BarkBox 等纷纷上市。这些品牌创立时间最长的不过7、8年，最短的还不到一年，对于传统品牌，这样的发展速度是难以想象的。

  而传统、稳定的经销网络也因利润太低而转向那些受新兴人群喜爱的新品牌。在这种压力下，像耐克、宝洁这样的老品牌干脆而也转型DTC。

  安踏如何进行DTC转型？

  既然DTC模式如此应景，安踏高调搞DTC转型就变得不难理解。作为国内运动品牌中多年的“追赶者”，安踏早就习惯了先找对标，然后采用“对标+跟随”的策略。安踏近20年不论是技术研发、市场营销、还是国际并购，都是贴身对标李宁，甚至有“下沉版李宁”之称。但当超越李宁，成为国内运动品牌龙头后，安踏“对标+跟随”策略也开始变得失去方向。

  于是安踏把对标对象升级为全球运动品牌龙头耐克，此时耐克已经探索出了较为成熟的DTC模式。现阶段DTC商业模式在欧美地区已经形成了成熟的生态圈。但在国内，DTC已经成为一种销售渠道的代称，很多品牌也通过：线下开设直营实体店，线上搭建官方小程序，开发官方App，搭建官网销售，在电商平台开设品牌旗舰店，等措施践行DTC模式。安踏在2020年宣布进行DTC转型后，主要策略是：

  1）收编经销商，将原本线下经销商运营的门店转型为直营门店，加强品牌“中央集权”；

  2）持续加码平台电商，并通过“半私域”积累客群资产；

  3）构建品牌私域大本营，打造品效合一新场域；

  4）集中数字化“优势兵力”，重塑品牌官网。

  总的来说，几项措施还是通过“数字化”进行渠道改革，实现货品的直面消费者。缩短交易环节，对于品牌来说获得更多的利润，对于消费者来说，也可以获得更低的购买价格。这是安踏DTC转型非常重要的一方面。但另一方面，渠道的改变并不能给品牌带来质变，更无法仅借助渠道的改变引爆整个品牌。

  根据《知家DTC白皮书》中的解释：DTC的本质，是“以消费者为中心”的商业思维，它是一种手段，并非目的。品牌一定是跟着消费者走，尊重消费者，通过打造极致的消费者体验，建立消费者对品牌的信任，这种信任源于品牌的初心。

  所以“直面用户”，一方面是指企业要自己掌握渠道，实现与客户的连接，而不是经过第三方平台去获取用户的关注；另一方面是，企业需要根据用户的需求和痛点，去生产和设计产品。

  目前看来，安踏仅做到了渠道的优化，在产品和品牌传播方式上，安踏仍是依靠大范围体育代言，本质上还是依靠独家资源完成自上而下的品牌传播。所以安踏的DTC转型可能目前只学到了一半，安踏想真正实现“直面用户”，还需要进一步把控用户数据、用户认知、用户价值，而不是仅是依托于渠道的改变。当然这还是需要一个漫长的过程。

  模式虽好，但并不万能

  一个新公司可能借助模式优势快速实现起势，但一个新的模式也需要经过长时间的发展不断完善。作为一个新事物，DTC模式的崛起太过迅猛，由于对于企业效果显著，很容易忽略掉外界的质疑声。但近期，包括Warby Parker、allbirds在内的很多DTC上市企业纷纷遭遇股价腰斩，对DTC模式的质疑声开始增多。

  主要来自以下几个方面：

  首先，起初DTC模式进入门槛较低，初创公司和老牌零售商都可以轻易复制成功品牌的成长路径，而在此过程中，大量竞争者的涌入快速推高了互联网的获客成本。

  其次，这些品牌对于线上渠道的依赖度过高，导致这些品牌的综合经营风险较大。

  DTC初创品牌，大多是以某个大单品切入极为垂直的细分领域，有数据表明，少SKU品牌的营销费用要比多SKU的品牌更高。DTC品牌的每一单拉新和复购都要真金白银砸，SKU越少，复购的几率越低，用户价值也越低。

  所以为了降低获客成本，以及增加更多顾客触点，很多品牌的策略是提升线下渠道占比，作为净收入和毛利率的提升点，但疫情的反复导致收效甚微。

  总之，DTC正开始形成饱和市场，初创公司甚至一些头部玩家已经较难从中获益，而其能给企业带来的成本效应和可扩展性，也并未达到外界最初的预期。不论是从安踏、耐克、宝洁转型的成效，还是无数初创品牌的快速崛起来看，DTC都是一个能够代表未来的商业模式。只不过，习惯了“弯道快速超车”的DTC品牌，也差不多到了需要补课的阶段。

  总结

  一个快速崛起的DTC品牌想要从“小众”发展到“大众”，仅靠模式优势是无法解决的。DTC品牌并不具备诸如实体零售增长策略、营销成本控制等传统品牌经年累月出的优势，所以DTC品牌们不仅需要保持用户的快速增长，还应在获客成本增加、战线拉长的情况下提升自身经营基本功，这是留给DTC品牌的课题。

  相对来说，那些已经形成一定体量的传统品牌，可以通过DTC模式实现数字化转型，走宝洁、耐克、安踏等企业走过的路。只是需要注意的是，DTC转型不应仅停留在渠道变革，合理规划品牌战略，找到自己的核心潜力点，拉近产品与客户间的距离是更需要解决的事情。可以预见，未来“DTC”可能不会仅停留在概念阶段，而是会成为某种基础设施，供有需要的企业都参考学习。